〖壹〗 、后疫情时代银行高质量发展需通过精细化管理“降本” 、数字化改革“提效” ，围绕“四环相扣 ”管控成本与“四轮驱动 ”提升效率两大核心路径展开。做“减法”：“四环 ”相扣 ，以精细化管理促降本商业银行需从资本、资金、风险 、运营四大成本领域切入，通过精细化管控降低综合成本 。
〖贰〗 、“后疫情时代 ”，我们应从经济转型、个人发展 、企业战略及价值观四个层面展开思考：经济层面：适应增速放缓 ，转向高质量发展粗放式扩张成为过去：改革开放40年 ，企业通过规模扩张和市场份额抢占实现野蛮生长，但疫情加速暴露了管理粗放 、成本过高的问题 。
〖叁〗、《渠道整合“降”成本 ，定制营销“增 ”产能》是窦健华老师针对2023年银行业开门红提出的系统性解决方案 ，旨在通过创新维度 、模型构建和实战工具帮助银行突破困境，实现全年高质量发展。
〖肆〗 、内部发展困境：重规模轻质量、重速度轻管理的模式难以为继 ，资产质量下滑 、负债结构失衡 、风险防控薄弱等问题凸显 ，亟需回归本源、夯实基础。“稳 ”的定位：政策导向：十九届五中全会强调“以国内大循环为主体”的新发展格局，要求经济行稳致远 ，“稳 ”成为银行业后疫情时代的主基调 。
〖伍〗 、长期：通过制度型开放提升全球资源配置能力 。对普通人的影响：全球经济衰退可能导致就业市场波动 ，但技术升级和绿色经济领域将创造新机遇。个人需提升技能，适应产业结构变化 。后疫情时代 ，中国需在“相对地位上升 ”与“绝对利益受损”的矛盾中寻找平衡 ，通过深化改革与扩大开放实现高质量发展 。
〖壹〗 、银行分行调动员工积极性及疫情期间业绩破局策略 调动员工积极性的核心策略目标管理与激励机制 分层目标设定：根据员工岗位特性（如柜员、客户经理、大堂经理）制定差异化业绩目标，结合分行整体战略分解为可量化的阶段性任务。例如，客户经理可设定“日均新增存款50万元 ”或“期交保险销量提升20% ”等具体指标 。
〖贰〗 、综合来看 ，升级数字化营销策略是银行2023年开门红破局的关键 。通过“三全”方向和五大布局策略 ，银行不仅能应对后疫情时代的复杂挑战，还能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ，实现业绩增长与长期可持续发展。
〖叁〗 、先要给员工吃个定心丸 ，你把企业的发展前景让员工清楚，让他们愿意留下来于你一起拼搏 ，愿意跟随你共渡难关 。要制定给员工的优惠和福利 ，激发员工热情，树立我与企业共荣辱的责任感 。做好疫情防控 ，要舍得花钱 ，舍得时间，舍得人力 ，使员工感到安全和温暧。
〖肆〗、问题本质：该事件反映出银行内部管理存在诸多问题 ，如部门职责不清 、沟通协调不畅 、目标设定不合理等 。市场部与其他部门之间缺乏有效协作，在面对任务时相互推诿，没有形成工作合力 。银行在制定业绩目标时 ，未能充分考虑各部门实际情况和资源分配 ，导致目标与实际能力脱节，影响员工工作积极性和任务执行效果。
〖伍〗、开空头支票 “空头支票”指管理者顺口答应员工却无法做到的事情。承诺是神圣的 ，管理者对员工许下承诺就一定要兑现 。言而无信会快速摧毁员工积极性 ，建立员工存在感的关键是树立公司和员工之间的信任，稳定的雇佣关系离不开信任 。
廊坊银行在疫情防控期间积极响应政府要求 ，通过坚守岗位 、保障电子渠道畅通 、推出优惠举措等多种方式 ，隔离病毒但不隔离服务，具体如下：服务坚守岗位 ，保障民生 根据防疫政策 ，廊坊银行石家庄分行及廊坊市区、县域部分网点暂停营业，实施居家办公。但个别网点员工仍坚守岗位 ，随时待命 ，以保障金融服务的连续性 。
廊坊银行在疫情防控期间积极履行社会责任，通过坚守岗位 、保障服务 、惠及小微和支持一线等举措，做到隔离病毒不隔离服务 ，同时持续助力区域经济发展 。具体如下：服务坚守岗位 ，保障民生 根据防疫政策要求，廊坊银行石家庄分行及廊坊部分网点暂停营业 ，实施居家办公 ，但个别网点员工仍坚守岗位，随时待命。